Antreprenoriatul nu a fost însă pentru mine o fugă. Nu am ales calea asta fiindcă m-am ferit să lucrez pentru cineva sau pentru că mi-ar fi părut în vreun fel mai ușoară. Sunt antreprenor pentru că eu cred în puterea și în responsabilitatea noastră de a face România mai bună. Sunt antreprenor, așa că îmi pasă.

Am ajuns în 2012 să fiu un antreprenor dintr-un oraș fără primar, într-o țară fără prim-ministru. Existența acestei realități certifică de una singură faptul că ei, cei care au fost primari și miniștri, fac ceva greșit.

Domnule viitor primar al Clujului și domnule viitor premier al României, iată care sunt lucrurile de bază pe care le-ați putea învăța de la mine. Și, în general și cu atât mai mult, de la antreprenorii de bună credință care au făcut încă și mai multe lucruri pentru comunitățile lor decât am făcut eu pentru a mea.

1. Adăugați. Statul Român încearcă să-și rezolve problemele financiare cu precădere tăind de undeva. Un antreprenor știe că scăderea cheltuielilor îi poate aduce, în cel mai bun caz, supraviețuirea. Niciodată succesul. Un antreprenor știe că o întreprindere sustenabilă e una care creează, care adaugă, care produce. Un antreprenor înțelege că proactivitatea e singura șansă pentru performanță, în timp ce reactivitatea este garanția mediocrității, din nou în cel mai bun dintre cazuri.
2. Rezistați-vă. Când creezi ceva semnificativ ai întotdeauna în față un capital frumos de manevră. Uneori în cash, alteori în promisiuni. Neavând decât arareori puterea să folosească acest capital în scopurile lui inițiale, Statul Român își fură singur căciula. E ca un antreprenor slab de înger care-și lasă prietenii să-i fie furnizori de servicii mediocre numai pentru că le iese și lor ceva. E ca un antreprenor egoist, care se repede să-și cumpere o mașină scumpă din banii firmei fără să-și dea seama ca prețul mașinii sale e firma în sine. Acest om nu va prinde ușor un al doilea mandat de antreprenor așa cum acest Stat nu va putea prinde prea curând încrederea românilor pentru două mandate consecutive.

În alte privințe și Statul, ca și antreprenorii, învață din experiență. Greșelile sunt firești și, la fel de firesc, vor fi taxate de opinia publică la momentul potrivit. Dar să nu înțelegi principiul fundamental al adăugării de valoare și nici pe cel al urmării până la capăt a interesului propriu înseamnă, indiscutabil, faliment.

Dacă aș avea în Cluj un Primar Adevărat și în România un Premier Adevărat, aș putea să-mi aduc încă o și mai mare contribuție la ridicarea acestui oraș și a acestei țări. Dar pentru că n-am, rămân un simplu antreprenor, unul dintre cei mulți care s-ar mulțumi cu un Stat Român care să nu-i mai încurce.

Sunt greu însă de înțeles aspectele practice ale noțiunii de risc în antreprenoriat dacă nu vii chiar de pe baricade, iar asta l-a făcut și pe Alex să se pripească în concluzia lui.

În 2006, când ne-am înființat firma, a trebuit să împrumutăm 200 de euro pentru dosarul de la Registrul Comerțului. S-a-ntâmplat ca pe drum spre Registru să fim tâlhăriți (povestea e lungă, o lăsăm pentru o dată viitoare), așa ca am împrumutat încă 200 de euro ca să putem începe. În anii care au trecut am mai investit bani împrumutați de la familie, de la prieteni (o stiți pe aia cu sursele de finanțare, nu? 3F: Family, Friends and other Fools), de la bănci, ba chiar și de la cămătari. N-am ezitat niciodată când a venit vorba să riscăm bani pe care nu-i aveam. Azi nu suntem nici pe departe putred de bogați, dar vă pot împărtăși un lucru: suntem mai atenți cu banii pe care-i câștigăm decât cu cei pe care suntem nevoiți să-i împrumutăm din rațiuni de cash-flow sau de investiții.

Deși în teorie pare mai simplu să-ți riști propria avere, practica ne arată că e mai ușor să „joci” pe bani care nu-ți aparțin. Dacă la 23 de ani aș fi avut în pușculiță 400 de euro probabil că mi-aș fi cumpărat mașină de spălat cu ei sau mi-aș fi plătit o vacanță în loc să-i dau pe actele firmei. Însă, neavându-i, n-am stat nicio clipă pe gânduri când a venit vorba de a-i lua cu împrumut. Azi, dacă aș avea câteva sute de mii de euro adunați, nu m-aș grăbi deloc să-i risc într-o afacere nouă. Dimpotrivă, mi-aș folosi experiența de până acum pentru a mă asigura că ei sunt bine investiți.

În plus, cred că Marius Ghenea și cei ca el pot face mai mult pentru antreprenoriatul românesc implicându-se ca educatori decât ar putea-o face ca investitori, când resursele și, prin urmare, rezultatele lor ar fi limitate. Ghenea face chiar o treabă foarte bună la capitol educație antreprenorială, implicându-se într-o sumedenie de programe menite să îi sprijine pe antreprenorii aspiranți sau aflați la început de drum.

Partea care rămâne, din păcate, descoperită la nivelul țării este poziționarea antreprenoriatului ca opțiune atractivă de carieră pentru tineri. Educația antreprenorială în sistemul de învățământ de stat este inexistentă. Mai mult, școala românească dăunează de-a dreptul spiritului antreprenorial. În aceste condiții nu trebuie să ne mire că nu mai avem antreprenori.

Adăugați în acest peisaj un Stat Român dezgustător, care prin incompetență, corupție și dezinteres s-a transformat în principalul dușman al spiritului de inițiativă în România, și veți avea o vedere mai clară a realităților antreprenoriale din țară.

În Tartu merg numai să-mi spun povestea și să le arăt tinerilor afaceriști estonieni că antreprenoriatul e la fel de frumos și de complicat oriunde în lume. În aceeași zi mă întorc în Tallinn, pentru o sesiune de „Workplace design” care mă provoacă să dau răspunsuri concrete la întrebarea „cum să creezi un loc de muncă dinamic și performant?”. Audiența va fi formată dintr-o sută de tineri (până în 25 de ani) interesați de antreprenoriat.

Mie unuia, când mă pregătesc să participa la o sesiune de trei ore care poartă un asemenea titlu (Workplace design: creating a dynamic and successful work environment through team building and team development), primul lucru care îmi vine în minte e că urmează să mă plictisesc de moarte. Sunt convins că și estonienii au acest instinct, așa că m-am hotărât să-i surprind cu o abordare bazată pe dropsuri și pe un miliard de întrebări.

Vom vorbi despre Tuckman, despre Buckingham și despre teoriile lor legate de munca în grupuri. Le-am ales pentru că au apucat să-și certifice eficiența (nu sunt „ultimul răcnet” al teoriilor în domeniu), ba chiar le-am încercat pe pielea mea de-a lungul anilor. Dacă aveți de împărtășit experiențe interesante legate de mediul de muncă în organizații, trăite de voi sau auzite pe la alții, dați-mi un semn pe mail sau în comentarii. Pe unele le-aș putea duce cu mine până în Estonia.

Altfel am o singură nedumerire: ce voi face 6 ore în Munchen, între două avioane?

Cu sau fără parteneri?

După alegerea ideii de afacere și asigurarea capitalului de start (teme de care se ocupă majoritatea articolelor destinate antreprenorilor la început de drum), prima dilemă majoră este cea a partenerilor. Singur, ducând tot greul și bucurându-te de 100% din beneficiile afacerii tale? Sau cu parteneri, împărțind efortul și bucurându-te de celebra „felie mai mică din tortul mai mare”?

Tentația de a porni cu parteneri e mare și pe bună dreptate. Împreună cu ei e mai ușor să asiguri capitalul necesar și să acoperi toata gama competențelor de care firma are nevoie. Însă marea capcană pe care ți-o întinde opțiunea parteneriatului e sortarea superficială a asociaților. Vei tinde să vezi numai partea luminoasă a lucrurilor în încercarea de a te convinge că e o idee bună să-ți alegi ca asociat un prieten, o rudă sau un cunoscut.

În antreprenoriat există însă numai două feluri de parteneriate cu șanse de reușită. Cele „în acte”, când totul e dinainte prevăzut (contribuția, responsabilitățile, beneficiile, exitul) și cele „bazate pe bunul simț”, când lucrurile sunt lămurite doar în mare, în speranța ca situațiile neprevăzute vor putea fi clarificate atunci când se întâmplă. Prima categorie exersează disciplina totală, iar a doua – arta compromisului. Vestea proastă e că exact în aceste două categorii se împart și parteneriatele nereușite. Cele „în acte” – pentru că se întorc împotriva ideilor parteneriale atunci când lucrurile merg prost; cele „de bun simț” – pentru că bunul simț este relativ și oricum din ce în ce mai rar.

Profit sau misiune?

Prima generație de antreprenori români de după Revoluție e mai degrabă caracterizată de dorința de a face bani decât de ideea împlinirii vreunui scop social. În generația nouă, cea educată integral pe principii presupus capitaliste, și-au făcut loc însă tot mai mulți antreprenori visători, care au tendința de a pune misiunea înaintea banilor și care vor ca munca lor să aibă o semnificație socială puternică. Și primii și cei din urmă au dreptate.

Deși pare mai potrivită pentru oracolele din gimnaziu, vorba „banii nu aduc fericirea, dar o întrețin” lămurește de minune și dilema profit-misiune a oricărui antreprenor. E limpede că a munci pentru un scop altruist îți crează un sentiment de bine atât de puternic încât te ajută să treci cu oarecare ușurință peste momente dificile, peste piedici sociale și peste situații nedrepte. Dar e la fel de clar că fără a face bani nu vei avea niciodată confortul și entuziasmul de a munci și pentru altceva decât banii înșiși.

Mulți dintre noi au învățat repede și pe propria piele că în antreprenoriat nici misiunea și nici profitul nu pot fi scăpate niciodată din ochi.

Fler sau Excel?

Totul e limpede când Excelul și intuiția îți arată aceeași direcție pentru afacerea ta. Dar când fiecare îți indică altceva, alegerea între a-ți urma flerul și a merge pe mâna cifrelor din tabele poate fi mai dificilă decât orice altă provocare antreprenorială.

Dacă într-o asemenea situație alegi calea cifrelor (sigur, asta presupune că financiarul tău a făcut o treabă bună și că tu însuți ai capacitatea să certifici asta), ești, cel puțin aparent, ferit de întâmplări extraordinare. În schimb, orice decizie de acest gen și care se dovedește ulterior a fi greșită riscă să îți reteze câte puțin din tocmai ceea ce te-a făcut să devii antreprenor: încrederea în capacitatea de a modela lumea după regulile tale.

Flerul e și el o carte riscantă. Ni-l putem imagina ca pe un mușchi. Cât e nedeajuns antrenat, a te baza pe el te expune accidentărilor, exact ca în sport. Pe de altă parte, antrenându-l vei ajunge să îl consideri esențial în toate mișcările tale. Apoi, continuând să îl antrenezi, vei fi surprins când flerul te va ajuta să faci niște ruperi de ritm pe care nici competitorii și nici publicul nu știau că ești capabil. Uneori asta te va lua prin surprindere chiar și pe tine.

Ce facem cu banii?

Când primele sume mai importante ți-au ajuns în cont e simplu să îți imaginezi că lucrurile vor merge tot în sus. Iar starea asta de bine te predispune unor felurite investiții, dintre care foarte puține necesare cu adevărat. Un dulap de culoarea siglei tale, angajați noi, un leasing auto, un sediu mai în centru, un designer full-time, infrastructură proprie ca să scapi de chirii.

Adevărul e că afacerile noastre nu trec la nivelul următor atunci când vrem noi, ci atunci când sunt destul de mature încât să meargă mai departe. Prin urmare multe dintre investiții rămân la nivelul bunelor intenții („wishful thinking”), producând plăceri de moment (ce frumos e să ai un dulap nou în culorile firmei) și pagube pe termen lung.

Să înțelegi când o cheltuială e o investiție este o adevărată artă pentru că presupune să-ți inhibi entuziasmul, o calitate altfel atât de necesară în antreprenoriat.

Ajuți sau încurci?

Sigur că meritele pentru succesele antreprenoriale îi aparțin în primul rând antreprenorului, la fel cum îi aparțin și eșecurile răsunătoare. El e cel care determină în permanență ce anume înseamnă compania lui. Dar, după perioada în care antreprenorul trage fără îndoială firma după el într-o direcție pozitivă, a creșterii, vine o vreme când trebuie să-și reanalizeze rolul în companie.

Acest moment marchează trecerea companiei sale de la nivelul de bază la la cel următor. Și în aceste momente, de obicei, antreprenorul are nevoie mai mult ca oricând să fie înțelept și, mai ales, puternic. Înțelept – ca să priceapă schimbările de context prin care trece compania sa și să ia deciziile potrivite. Puternic – ca să recunoască, atunci când e cazul, că dacă nu-și schimbă abordarea va deveni foarte repede piedica numărul unu a propriei sale companii.

Articol scris pentru Clubul Întreprinzătorului Român.

În toamna lui 2006 eram în Macedonia, la o conferință a liderilor studențești din 33 de țări europene. Ne strânsesem acolo peste 300 de tinere speranțe ale capitalismului, din tot cam atâtea centre universitare europene. Zilele erau grele, înțesate de cursuri, de la 9 dimineața și până la 10 seara. Nopțile – și mai și.

Într-una din zile am fost  invitați la o simulare de management. Mai văzusem destule până atunci, așa că nici eu și nici colegii mei nu ne așteptam la mare lucru. Am fost împărțiți în vreo 20 de grupuri de câte 16 persoane, iar fiecare grup în câte 4 echipe numeric egale. Apoi ni s-au explicat regulile.

„Fiecare echipă e o verigă în lanțul de distribuție a berii dintr-o piață fictivă. Sunteți producători, distribuitori, retaileri și magazine. În fiecare rundă, echivalentă a unei săptămâni, piața vă va transmite cererea ei, iar scopul vostru este să vă administrați stocurile astfel încât să vindeți cât mai mult, dar să rămâneți mereu cu stocuri zero. Jocul se poate termina oricând decide moderatorul, așa că va trebui să vă comportați întocmai ca în viața reală: încercați întotdeauna să minimizați stocurile și să creșteți vânzările. În fiecare rundă veți transmite cererea voastră de bere verigii inferioare din lanțul de distribuție, iar ei vă o vor livra, dacă dispun de destule stocuri, în runda următoare. Țineți evidența stocurilor și a cererii într-un tabel pentru analiza de final.”

Am trecut la treabă. În echipe de câte patru, preluam cererea la începutul fiecărei runde, apoi ne sfătuiam îndelung în privința stocurilor și a comenzilor noastre. Ni se explicase că în primele două runde cererea pieței e constantă, așa că am avut timp să testăm fluxul și să ne pregătim pentru neprevăzut. Ușor-ușor însă, pe măsură ce înaintam în joc, piața devenea tot mai de neînțeles. La masa noastră echipele aveau stocuri tot mai mari, din cauza cărora făcea comenzi tot mai mici, din cauza cărora ceilalți adunau stocuri tot mai mari. Când moderatorul a decis încheierea jocului nimeni nu avea stocuri zero, ba chiar am fost anunțați că s-au bătut noi recorduri în privința stocurilor înregistrate în cadrul acestei simulări.

„Nu vă îngrijorați, așa e de fiecare dată”, ni s-a spus în concluziile simulării. Apoi tuturor echipelor li s-a cerut să își arate graficele privind evoluția cererii, așa cum a resimțit-o fiecare. Distribuitori sau magazine, producători sau retaileri, indiferent de masa la care au luat parte la simulare, toți au arătat același grafic. Era o parabolă care spunea că cererea a crescut din ce în ce mai puțin, apoi a scăzut din ce în ce mai mult. Ne-am petrecut următoarele minune analizând de ce echipe atât de eterogene și având roluri atât de diferite au putut avea percepții atât de asemănătoare a ceea ce se întâmplase la masa de joc.

Păstrând surpriza pentru final, moderatorii ne-au arătat apoi care a fost graficul real al cererii. După cele două runde de test (anunțate ca având cerere constantă), cererea se dublase în runda următoare și apoi rămăsese la același nivel pentru tot restul jocului.

Pentru pasionați, Peter Senge tratează în The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization problema îmbunătățirii sistemelor chiar pe baza evoluției lor. Pentru toată lumea, concluzia experimentului din Macedonia și modul în care ea poate fi aplicată în orice moment greu al vieții noastre, fie ea profesională sau personală:

Structura influențează comportamentele

Puși într-un sistem neschimbat, oamenii se comportă și performează la fel, indiferent de însușirile lor naturale. Acestea le pot influența rezultatele într-o măsură mică (10-15%), dacă e să ne raportăm la înțelegerea socială a conceptului de „schimbare”. Cu alte cuvinte, indivizii nu pot produce schimbări remarcabile atât timp cât activează într-un joc ale cărui reguli sunt aceleași.

Indiferent de ambițiile cu care vin, oamenii ajung să se comporte la fel, și cam în aceleași momente critice. Într-un mod aproape diabolic, sistemele umane, comunitățile, societatea în general, reușesc să țină seama de modul în care oamenii iau decizii și integrează acest mod în chiar regulile jocului. Altfel spus, ce facem noi e dinainte stabilit. Și nu vorbim de destin aici, ci despre modul în care e organizată societatea.

Rezultatele sunt consecința directă a comportamentelor noastre. Prin urmare, dacă vrem alte rezultate trebuie să generăm alte comportamente. Ca să generăm alte comportamente trebuie să schimbăm radical structura sistemului nostru. Iar prin structură înțelegem raporturile în care ne aflăm cu ceilalți, regulile după care trăim, modul în care facem lucrurile.

Când vrem o schimbare majoră trebuie să schimbăm mai întâi regulile. Altfel evoluția noastră nu e mai mult decât o zvâcnire, spre puțin mai bine sau spre puțin mai rău. O zbatere din care nu ne vom elibera niciodată.

A face planuri noi e un Crăciun (cred că asta sună mai bine în engleză). Indiferent dacă anul ți-a fost bun sau rău, momentul unor noi decizii e o sărbătoare. Atunci te gândești la ce-ai făcut în ultima vreme, la cei dragi, la tine și la toți ceilalți. Atunci timpul curge parcă mai încet, îți permite să te oprești puțin în loc și să vezi lucrurile mai limpede. Îți permite să simți pe îndelete bucuria odihnei, a sărbătorii, dar și pe cea a noilor începuturi.

Să acoperi o pagină de hârtie cu obiective noi și termene limită e o coridă spectaculoasă. Și apoi, după ce ai îngenuncheat acest taur alb, vin alții și alții, tot mai greu de învins.

Primul e visarea. Visarea cu ochii deschiși, visarea care te poate face să pierzi totul. Ea îți întinde o capcană: visând la ce vei face, totul pare mai simplu și mai aproape decât e în realitate. Iar dacă faci asta te anesteziezi cu propriile vise.

Al doilea e tentația împărtășirii veștilor bune. Pentru mulți, a vorbi altora despre planurile proprii funcționează ca un legământ. Îi mobilizează. Însă pentru și mai mulți, a-ți împărtăși obiectivele cu alții e o nouă formă de visare. Încă mai periculoasă decât prima pentru că, în loc să certifice că „ai un plan”, îți dă senzația că atestă public faptul că „lucrezi la ceva”.

Speranța, de una singură, e o strategie foarte proastă. Singura, de fapt, care îți garantează irevocabil eșecul. Pe de altă parte, a face planuri e primul pas spre a le îndeplini. A face planuri e a-ți lumina privirea. A face planuri e ca un Crăciun (da, în engleză sună într-adevăr mai bine).

Întâmplările ca asta îmi par a fi un test de luciditate și-mi aduc în minte vechiul (dar deloc întâmplătorul) clișeu antreprenorial „nu contează de câte ori cazi, ci de câte ori te ridici”. Întâmplările ca asta mă fac, într-un mod ciudat, să mă simt mai bogat cu o poveste care nu tuturora le e dată să o trăiască.

În antreprenoriat e crucial, în viziunea mea, să-ți asumi personal răspunderea pentru tot ce n-a mers tocmai bine, chiar dacă asta înseamnă uneori să plătești facturile altora. În definitiv tu ești capătul de linie și pe la tine trec toate trenurile. Cel mai mare atu al antreprenorilor de cursă lungă e că au puterea, atunci când lucrurile merg prost, să se oprească pentru o clipă, să tragă aer în piept, să se reumple cu energie și să o ia de la capăt.

Pe de altă parte, e ciudat să vezi pe pielea ta cum se schimbă oamenii în preajma banilor. Cât timp subiectul îți dă târcoale din reviste sau din poveștile la bere, el îți poate părea doar o realitate îndepărtată, dintr-o lume în care nu îți dorești și în care nici nu crezi că o să ajungi vreodată. Apoi, când ți se întâmplă ție (de clasicele „țepe” e vorba), când îi privești în ochi pe cei care te scufundă, rămâi pentru o clipă consternat. Iar atunci, deși ai tot dreptul să îi consideri pe ei vinovați, să o faci nu te va ajuta cu nimic.

Această bătălie între asumarea răspunderii și plasarea vinei în curtea altora e testul de luciditate despre care vorbeam. Antreprenorul care reușește să-și recunoască deciziile proaste, să și le asume pe cele ale oamenilor cu care lucrează și să învețe noi tehnici de auto-apărare din orice nereușită, acest antreprenor va merge înainte și va trăi, curând, alte și alte povești incredibile, inaccesibile celorlalți. Acest antreprenor greșește din ce în ce mai bine.

Am început să citesc cartea pentru că mi-era dor de ceva ușor, iar o biografie părea să fie exact ce căutam. Mă așteptam să descopăr amănunte inedite despre viața, despre personalitatea și, mai ales, despre reacțiile lui Steve Jobs. La acest capitol Elliot însă n-a reușit să mă surprindă cu nimic: a reluat istoria celor mai importante momente din viața șefului de la Apple și mi-a dat senzația că nu citesc altceva decât un foarte lung articol despre Steve Jobs într-o revistă de afaceri.

Salvarea însă a venit de unde mă așteptam mai puțin. Elliot alocă cel puțin un sfert din carte detalierii viziunii lui Steve Jobs asupra managementului unei companii. Deși nici nu-mi trecea prin cap că voi altceva decât istorii personale în acest volum, m-am trezit cu o lecție de management strecurată abil printre bornele poveștii. Măcar pentru asta și merită să citiți cartea (iar dacă nu sunteți atât de la curent cu biografia lui Jobs pe cât eram eu, atunci merită cu atât mai mult).

Lecția de management despre care vorbeam are tema „rolul produsului într-o companie”, iar teza pe care vrea Elliot să ne-o vândă e că produsul (nu profitul, nu cota de piață, nu oamenii, nu marketingul), produsul e cel mai important. E drept, e ușor să fim tentați să-l credem dacă ne amintim că Apple (organizația-model centrată pe produs) e compania căreia a avut nevoie de cel mai puțin timp ca să ajungă în Forbes 500.

În firmele la crearea și dezvoltarea cărora am luat parte am pus întotdeauna în prim-plan, instictiv, calitatea produselor (mai degrabă calitatea experienței pe care clientul o are cu produsele). Asta a fost cheia tuturor succeselor noastre, dar și salvarea în cazurile când nu am reușit să livrăm rezultatele așteptate (atunci clienții au fost dispuși să treacă cu vederea sau să aibă răbdare, pentru că experiența de utilizare a fost cel puțin plăcută, deși ineficace).

La finalul cărții, după ce Elliot își încheie studiul de caz privind organizarea unei companii în jurul produsului (e vorba de istoria Jobs/Apple, desigur), rămân cu o întrebare care o să mă urmărească probabil o vreme în tot ceea ce fac: n-ar fi oare mai bine ca în loc de „preocupați de produs” să devenim cu toții „obsedați de produs”?

Prima pagină te privește întotdeauna drept în ochi, neîncepută și intimidantă și te obligă să alegi. Are numai câteva grame, ai putea-o sfâșia în bucăți oricând. Ai putea-o arunca peste teancul de coli albe sau ai putea-o ignora pur și simplu.

Sau ai putea începe să scrii. Atunci când sinapsele îți plesnesc de nerăbdare, i-ai putea împrumuta colii celei albe aroma propriilor tale gânduri. Ai putea-o cuceri, ușor-ușor, mai scriind, mai tăind și apoi scriind din nou. Și-atunci albul cel înspăimântător ți-ar deveni prieten: întocmai ca un șervețel în spatele unui pahar cu vin, te-ar ajuta să vezi culorea adevărată a ceea ce ai așezat în fața lui.

Taurii albi sunt tot mai mulți în orașele noastre. Îi hrănim cu spaime și îi adăpostim sub ceasuri mari, atât de mari încât mișcarea acelor lor ne e insesizabilă. Taurii albi ne provoacă la coridă, iar prin ochii lor ne privesc visele noastre însele, conjurându-ne să le cucerim.

Și stăm, pentru câteva clipe în fiecare zi, nemișcați și încrâncenați, față în față cu dorințele noastre de a scrie, de a descoperi, de a pleca, de a trăi, de a începe ceva. Iar dacă alegem să nu ne înfruntăm nici azi taurul alb, el va fi acolo pentru noi și mâine. Și poimâine și încă pentru o vreme. Apoi va dispărea în lumea memoriei, ieșind din scenă așa cum și intrase odinioară: agale, miraculos și alb.

Au trecut mai bine de cinci ani în care am trăit antreprenoriatul adevărat, pe câmpul de luptă, cel despre care revistele nu scriu niciodată. Uitându-mă înapoi realizez cu ușurință că în tot acest timp am avut numai doi inamici: statul român și pe mine însumi.

Cu mine am căzut întotdeauna repede la pace: n-a trebuit decât să-mi amintesc de ce făceam ceea ce făceam, apoi puteam s-o fac din nou cum trebuie. Firea mea păcătoasă, de om ale cărui obiective sunt în primul rând legate de impact, de schimbare, de beneficiile altora – la urma urmei, nu m-a îmbogățit cu bani. M-am concentrat întotdeauna pe proces, pe ce trăiesc cei cu care lucrez direct și indirect. După cinci ani, îmi pare rău că nu m-am îmbogățit, dar mă bucur de fiecare secundă pe care am trăit-o și, mai ales, de secundele de după ea, pe care le-am schimbat prin asta.

După cinci ani mă tot mir de statul român. „Trebuie să mă înțelegeți și pe mine” e replica favorită a tuturor funcționarilor de stat atunci când te încurcă decisiv. Definitiv, uneori. La fiecare câteva săptămâni mă tot crucesc de ceea ce ți se poate întâmpla ca antreprenor bine intenționat în România. În trei momente cheie din ultimii cinci ani statul era să ne doboare. Jur, sunt nebuni. Am impresia uneori că legile în țara asta  sunt făcute la mișto. Nu există amenințare mai mare pentru antreprenoriatul din România decât statul român.

Au trecut cinci ani, plini de fapte de vitejie și de succese catastrofale. Sunt mândru de noi pentru că am schimbat câteva vieți. Sunt mândru de noi pentru că avem o contribuție directă, măsurabilă, la creșterea bunăstării acestei țări. Și îmi vine să râd. Îmi vine să râd pentru toate ciudățeniile care ni s-au întâmplat în timpul ăsta.

Am fost numiți „Tinerii Antreprenori ai Anului în România” cu șase luni înainte să înregistrăm primul nostru faliment. Am avut cele mai faine idei din istoria educației non-formale în România, doar că ele nu au schimbat viața nimănui pentru că nimeni important nu putea face bani din ele. Am fost pionieri într-o mulțime de domenii și am făcut greșeli de amatori în fiecare din ele. Am fost primii care le-au făcut pe toate și, câteodată, și ultimii. Am avut probleme cu autoritățile locale din cauza sintagmei „zilele premergătoare evenimentului”, din care cuvântul „premergătoare” nu le era cunoscut. Am fost primiți întocmai ca niște lideri comuniști în unele orașe în care organizam Târgul de Cariere pentru prima oară.  În altele am fost primiți cu reticență pentru că veneam de la Cluj, „locul de unde au pornit toate țepele mari din România”. Am ciocnit ambele mașini ale firmei, una de alta, în fața biroului.

Au fost cinci ani frumoși. Ce motive am avea să ne oprim?